Modelando "departamentos, papéis e responsabilidades"

I am more interested in people than I am in how the business work.
Peter Drucker

Uma vez que, estrategicamente, decide-se desenvolver uma determinada capability organizacional e determina-se quais são os recursos necessários, inicia-se o esforço para a “tangibilizar”.

Os recursos necessários para desenvolver uma capability implicam na revisão das arquiteturas de negócios, aplicações (incluindo programas e dados), tecnologia, e infraestrutura – cada uma delas demandando especialidades específicas, o que reforça a característica essencial do “arquiteto corporativo” como um grande orquestrador.
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Ou seja, não cabe ao arquiteto corporativo a tarefa de realizar todo o design, apenas garantir que as diversas atividades necessárias para sua realização aconteçam, em conformidade com os objetivos, metas e cursos de ação expressos na estratégia.

BABOK v3

O Business  Analysis Body of Knowledge é uma fonte confiável e sólida para interessados em modelagem de negócios. Ele é mantido pela IIBA.

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Os artefatos gerados por todas as disciplinas e práticas derivadas da arquitetura corporativa devem ser combinados no repositório da arquitetura. Eventualmente, é útil que o arquiteto elabore algumas visões de modelo com aspectos de negócio como, por exemplo, departamentos, papéis e responsabilidades.

Identificando papéis e responsabilidades a partir de recursos

Uma vez que a estratégia tenha identificado a demanda por uma capability e os recursos necessários para a tangibilização, é importante dar “um passo além”. Se, por exemplo, o “recurso” identificado for “realizado” por gente, é importante explicitar, então, qual será papel das pessoas – suas funções essenciais – que, se adequadamente executado, contribuirá para a materialização do capability.

No visão do modelo indicada no diagrama acima, por exemplo, fica explicitado que “gestores” são necessários para que a empresa tenha a capability de gestão. As funções dos gestores incluem a definição da metodologia de trabalho, a garantia de que os times estejam capacitados para cumprir a metodologia e, finalmente, a garantia de que os times estejam cumprindo a metodologia.

Importante destacar que essa “modelagem” não substitui a descrição de cargos formais executada pelas áreas de gestão de pessoas. No lugar disso, trata-se de um recorte inspirado ou que inspira a execução do trabalho.

Já na visão explicitada no diagrama acima, fica expressa a relação entre o papel do líder e a capability de liderança.

Manual do CTO

Atribuições do CTO como líder

Quais são as atribuições de um bom líder? Segundo Vicente Falconi, liderar é “bater metas, com o time, fazendo a coisa certa”.

O capítulo indicado aponta uma “especialização” da liderança para o papel do CTO.

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Associando papéis e pessoas

You don’t build a business, you build people, then people build the business.

Zig Ziglar

Papéis definidos, hora de explicitar quem será o responsável por executá-los.

Na visão do modelo expressa no diagrama acima, por exemplo, fica indicado que John Doe e Mary Ann atuam como gestores técnicos – uma especialização do papel de gestor. John Doe atua em São Paulo e Mary Ann em Nova Iorque.

Modelando departamentos

De maneira abstrata, departamentos existem para realizar funções essenciais relacionadas, também, a capabilities. Ou seja, da mesma forma que ocorre com a relação entre papéis e pessoas, podemos descrever departamentos como responsáveis por cumprir papéis essenciais, também com funções chave.

A visão do modelo, indicada no diagrama acima, por exemplo, explicita que o “time de desenvolvimento de São Paulo”, localizado em São Paulo, cumpre o “papel” de time de desenvolvimento. Para isso, é “composto” por quatro pessoas – sendo um tech manager, um tech leader e dois desenvolvedores.

Para pensar…

Empresas são feitas por gente. Afinal, pessoas são “recursos essenciais”, por possuírem competências, para tangibilizar as capabilities que as empresas necessitam para cumprir os cursos de ação e atingir objetivos expressos na intencionalidade estratégica. Entretanto, “pessoas não escalam”.

Os esforços de digitalização “afrouxam” o esforço para o cumprimento das funções associadas aos papéis desempenhados por pessoas. Em alguns casos, alguns desses papéis podem ser até inteiramente cumpridos por artifícios automatizados.

O arquiteto corporativo possui perspectiva privilegiada para identificar oportunidades de escala, pela superação das limitações impostas por recursos escassos (no caso pessoas). Entretanto, importante deixar claro que isso resulta em modificações nas dinâmicas de poder e, consequentemente, na cultura organizacional. 
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Pensamento Estratégico

A demanda por poder e por competência política

Em qualquer sistema, a fonte primária de poder é a escassez. Quem controla a distribuição de recursos escassos, mais do que aqueles que os possuem, são os que têm mais poder. A política nasce da necessidade de estabelecimento de acordos entre pessoas que controlam diferentes recursos escassos. Enfaticamente, a política “delimita” o poder.
Esse capítulo relaciona política e poder, como fundamento para o pensamento estratégico

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O arquiteto corporativo, para ser bem sucedido, precisa de competência política.

// TODO

Antes de avançar para o próximo capítulo, recomendo as seguintes reflexões:

  1. Em sua organização, as relações entre os papéis e as funções com as capabilities estão explícitas?
  2. Há alguém, formalmente, executando esforços de análise de negócios na organização?

Referências bibliográficas

OPEN GROUP, The (org.). Archimate 3.1 Specification: business layer.  Disponível em: https://exco.me/3szmgW9. Acesso em: 23 fev. 2022.

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AUTOR

Elemar Júnior

Fundador e CEO da EximiaCo, atua como tech trusted advisor ajudando diversas empresas a gerar mais resultados através da tecnologia. 

COAUTOR

Juares Rigotti

Consultor estratégico na EximiaCo, habituado a solucionar problemas complexos – equilibrando pessoas, processos e tecnologia – de maneira simples.

Mentoria em

Arquitetura Corporativa

Como estruturar as práticas de arquitetura corporativa e gerar os artefatos base para acelerar geração de resultados.

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