Boa parte das iniciativas para implantação de melhorias estratégicas, gerando novas capabilities organizacionais, demanda a colaboração de pessoas que atuam em diversas áreas da organização, muitas vezes desafiando a estrutura de comunicação proposta no organograma formal. São bons exemplos as iniciativas para adequação a novas regulações ou para implementação de novos sistemas/processos são bons exemplos.
Identificando a “necessidade” de uma colaboração
Toda “colaboração” acaba representando um “algo a mais” no dia-a-dia da organização. Por isso, é importante que sempre fique explicitado quais são fontes na motivação e na estratégia.
Na visão do modelo, expressa no diagrama acima, fica indicado que o CEO, preocupado com a proteção do valor das ações da organização, estabeleceu como meta a adequação a lei geral de proteção de dados européia. Daí, estabeleceu-se a estratégia (curso de ação) de adaptar sistemas e processos a lei. Por sua vez, a realização desse curso de ação ficou designada a um “grupo de trabalho” (colaboração) envolvendo muitos departamentos.
Explicitando papéis (responsabilidades), agentes e interfaces em uma colaboração
Suficientemente justificada, define-se então papéis (responsabilidades), agentes e interfaces para uma colaboração. Isso é de fundamental importância, pois, em “grupos de trabalho” relações de hierarquia indicadas no organograma convencional podem sofrer alterações parciais (e temporárias).
Na visão do modelo, expressa no diagrama acima, fica expresso que o CSO é o patrocinador executivo das atividades que essa “colaboração” motivar (provavelmente designado pelo CEO). Também fica expresso que o comitê terá envolvimento de três áreas da empresa e a gestão operacional de “John Doe”, que, aliás, será o “ponto de contato externo”, acessível através de seu e-mail.
Para pensar…
Boa parte dos projetos para implantação de novos sistemas de TI, como ERPs e CRMs, falham por indisponibilidade de pessoas-chave em momentos-chave. Coisas que seriam facilmente “gerenciáveis” com um pouco de organização e disciplina na aplicação de práticas simples de arquitetura corporativa, convertem-se em “pesadelos corporativos”.
// TODO
Antes de avançar para o próximo capítulo, recomendo as seguintes reflexões:
- Quanto explícitos estão as relações entre objetivos da intencionalidade estratégica e as “colaborações” em funcionamento na sua organização?
- Como, hoje, ocorre a “governança” das colaborações em sua organização?
