Explicitar intenções, objetivos e metas – como vimos no capítulo anterior – é muito importante. Entretanto, uma meta só será concreta quando for impulsionada por cursos de ação, com sustentação em capabilities.
Melhorias organizacionais relevantes de longo prazo raramente são implementadas com ações pontuais. Elas ocorrem quando existem as condições certas e estímulos ajustados que impulsionem a empresa na direção certa.
Capabilities são a chave para que uma organização consiga “fazer as coisas certas, do jeito certo”. Identificar, explicitar e facilitar o desenvolvimento dessas capabilities é atribuição da arquitetura corporativa.
Identificando capabilities a partir de cursos de ação
Atingir as metas indicadas na intencionalidade estratégica (motivação) depende da execução eficaz de ações assertivas. Essas, por sua vez dependem da empresa possuir capacidades suficientes (gente que sabe o que faz e recursos suficientes para que elas consigam fazer o que é necessário).
É papel da arquitetura corporativa colaborar para que a estratégia determine cursos de ação para cada meta e relacione capabilities necessárias de forma a verificar se elas “existem em casa” ou se precisam ser desenvolvidas.
Na visão, expressa no diagrama acima, por exemplo, constata-se que incrementar o marketshare é uma meta de interesse do CEO e que ela é suportada pela crença de que ela pode ser realizada através da oferta de produtos novos e inovadores. Entretanto, para desenvolver tais produtos, entende-se que são necessárias as capabilites de inovação e gestão de produtos.
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Identificando capabilities a partir de value streams
Mudanças persistentes nos resultados de uma organização acontecem sempre por ajustes na operação. Muitas vezes, esses ajustes acontecem pela formulação de novas value streams (correntes de atividades agregadoras de valor que servem como base para o desenvolvimento de processos organizacionais).
É papel da arquitetura corporativa colaborar para que a estratégia desenvolva, implemente e mantenha value streams capazes de implementar mudanças na operação que sustentem objetivos e metas determinadas ou derivadas das motivações/intencionalidade estratégica. Naturalmente, para cada atividade, podem ser associadas capabilities.
Na visão, indicada no diagrama acima, fica indicado que o desenvolvimento de um produto inovador depende de uma sequência de atividades que inicia com “ideias” e avança até o produto entrar em aprimoramento.
Cada atividade, prevista no fluxo, entrega para a posterior, como output, um aprimoramento daquilo que recebeu, como input.
Novamente, na visão indicada acima, indicasse capacidades como design thinking, sobretudo para as atividades de ideação e validação.
Sustentando capabilites com recursos
Para cada capability determinada como necessária para a organização, são necessários recursos (gente, equipamento, software, infraestrutura) para concretiza-la. A arquitetura corporativa deve relacionar, para cada capability, os recursos necessários, primeiro de maneira abstrata e, mais tarde, de forma mais concreta.
Na visão, expressa no diagrama acima, são indicados todos os papéis associados com CRM. Também é expressada a necessidade de uma ferramenta especialista, concretizada como um software CRM (começa conexão com arquitetura de software).
Para pensar…
Uma vez que o arquiteto corporativo consegue explicitar, dentro do contexto organizacional, interessados e aspectos de interesse, conhecimentos que influenciam a formulação de objetivos, objetivos e metas, consegue, então, ajudar a explicitar também princípios, metas e restrições que impactam na operação.
Indo além, o arquiteto corporativo consegue então instigar e explicitar cursos de ação ou value streams relacionados a realização de cada meta estratégica, vinculando-os à capabilities. Daí, então, relacionando recursos.
Um grande valor da arquitetura corporativa está em “amarrar” elementos, demonstrando relações o que ajuda a mitigar a complexidade predatória (ações e elementos que não agregam valor) tão nocivos a competitividade.
// TODO
Antes de avançar para o próximo capítulo, recomendo as seguintes reflexões:
- Quanto explícitos estão as relações entre objetivos da intencionalidade estratégica e os cursos de ação ou value streams que impactam a sua organização?
- Como são justificadas as alocações de recursos em sua organização ?
Elemar, em sua visão, capabilities seriam competências?
Não se deve conectar cursos de ação a objetivos