A busca pela eficiência operacional é uma constante para qualquer organização. Trata-se de um imperativo para, mais que a competitividade, sobrevivência das empresas.
Definição: Eficiência Operacional
Eficiência Operacional trata da capacidade de uma empresa em fornecer produtos ou serviços de maneira mais econômica, sem que isso prejudique a qualidade, serviço ou suporte.
 | Considerações sobre (in)eficiência operacional Pensamento Estratégico O que é “eficiência organizacional”? Como ela pode ser conquistada e mantida? Quais são os principais obstáculos a superar? Em Considerações sobre a “(In)eficiência Operacional” respondo essas e outras perguntas. |
Identificando o que é mais importante
Todas as atividades de uma organização são importantes, mas, algumas são mais importantes do que outras. Por isso, é fácil entender que cortar custos e despesas é sempre uma necessidade, mas cortar “linearmente”, ignorando o target, é imperdoável.
Qualquer atividade em uma organização está associada a uma capability. Logo, há então três categorias delas: as que geram diferenciação, as essenciais que habilitam a empresa a “cumprir o básico” e, finalmente, aquelas genéricas que “mantêm as luzes acesas”.
 | As práticas de arquitetura corporativa devem, primeiro, explicitar quais são as capabilities da organização. Depois, devem categorizar estas capabilities em 1) diferenciadoras, 2) essenciais e 3) genéricas. |
Onde nascem as vantagens competitivas
Toda organização, por exemplo, possui capabilities diferenciadoras que ajudam a empresa a “ganhar o jogo”. Com relação a estas capabilities, frequentemente é mais inteligente investir mais do que buscar gastar menos.
| Consenso sobre quais atividades ajudam a organização a “manter o foco no que importa” e ajuda a garantir senso de prioridade e urgência. |
As capabilities diferenciadoras, geralmente, estão associadas, direta ou indiretamente, aos produtos ou serviços mais lucrativos da organização, os que conferem vantagem competitiva.
| Uma vantagem competitiva sempre estará associada a uma feature pela qual clientes estão dispostos a pagar mais ou na capacidade de fazer o que todo mundo faz gastando menos. Em termos simples, vantagens competitivas são aquelas que fazem com que uma organização “lucre mais” que a concorrência. |
Por exemplo, na EximiaCo – que ajuda organizações a acelerar a geração de resultados usando tecnologia do jeito certo – 1) consultoria de gestão e tecnologia, 3) desenvolvimento de gente e 3) desenvolvimento de software são as principais capabilities diferenciadoras. Elas estão fundamentadas nas capabilities de 4) geração de insights, direcionamento e ferramentas para lideranças e 5) atração e retenção de talentos como fonte de vantagem competitiva.
| O arquiteto corporativo assertivo deve 1) conhecer as vantagens competitivas da organização; 2) explicitar quais são as capabilities determinantes para que elas existam e 3) garantir que o máximo de pessoas tenham acesso a esse conhecimento. |
Para fazer o básico bem-feito
Há, também, em toda organização, capabilities essenciais para às “entregas básicas” que a empresa precisa executar para competir em um determinado setor. Tratam-se das atividades associadas com entregas que “todo mundo faz” – da “régua básica” que determina quem consegue ou não atender uma determinada necessidade. Por não gerarem diferenciação, investimentos em tais atividades devem ser semelhantes aos da concorrência.
Na visão do modelo representada no diagrama acima, estão as capabilities relacionadas com “entregas básicas” da EximiaCo. Estão em destaque as capabilities de apontamento de horas e de gestão e produção de documentos.
| Se as capabilities essenciais não estiverem sendo plenamente cumpridas, não fará sentido ter excelência nas diferenciadoras. |
Mantendo as luzes acesas
Finalmente, toda organização possui uma série de capabilities que são essenciais para “manter as luzes acesas”, operando eficientemente. Tratam-se de atividades impostas por regulações ou periféricas ao propósito do negócio. Embora necessárias, tais atividades apenas habilitam a organização para continuar competindo mas não geram qualquer tipo de diferenciação. Idealmente, deve-se investir o mínimo possível em tais atividades e, quando possível, realizar outsourcing como forma de manter o foco.
| Algumas capabilities genéricas podem ter relação direta com o cumprimento com normas e leis. |
Relacionando custos e despesas com capabilities
Capabilities são materializadas nas organizações por serviços de negócios.
O esforço de arquitetura na modelagem de serviços, associando-os as capabilities, acaba explicitando os recursos envolvidos e, daí, é fácil inferir custos.
Delas se derivam interfaces, papéis, funções e artefatos que, por sua vez, são suportados por aplicações que, finalmente, são suportados por uma determinada infraestrutura.
| Capabilities emergem da combinação das pessoas (papéis), processos e recursos tecnológicos. |
Duas perguntas fundamentais são necessárias na reflexão sobre estrutura e capabilities:
- Os recursos alocados – seja na modelagem de negócios, de aplicações ou de infraestrutura – estão balanceados nas capabilities de acordo com a estratégia?
- Há fôlego, considerando custos de oportunidade, para direcionar mais recursos para as capabilities diferenciadoras frente, principalmente, as capabilities genéricas?
| Cabe ao arquiteto corporativo orquestrar a discussão sobre comprar software para suportar a operação ou desenvolver em casa. |
Software: Comprar ou Desenvolver em Casa?
Grandes organizações, frequentemente, discutem sobre comprar software ou “desenvolver em casa” para suportar o negócio. Não raro, assumem grosseiramente que “comprar pronto” sempre custa mais barato e tem compensações mais do que suficientes para a menor flexibilidade e agilidade. Outras vezes, assumem tendência quase compulsiva de exercer controle impedindo qualquer coisa desenvolvida por terceiros. Ambos os comportamentos causam prejuízos importantes que, muitas vezes, demoram para serem percebidos.É fato que desenvolver “musculatura tecnológica” para construir sistemas do jeito certo custa caro e é arriscado. Soluções prontas, pelo menos em teoria, agregam expertise e consolidam ajustes que foram necessários para diversos cenários. No lugar de codificar, bastaria configurar. Entretanto, o evidente tem se mostrado rotineiramente incorreto.
É muito difícil encontrar experiências bem sucedidas de implantação de “soluções de prateleira”, em grandes organizações, sem esforços volumosos de customização e para integrações envolvendo, inclusive, escrita de muito código. Além disso, esses sistemas evoluem muito mais lentamente e nem sempre na direção esperada e necessária. Enquanto isso, não se pode ignorar que a dinâmica para “desenvolver software em casa” tem evoluído muito nos últimos anos graças a agilidade, cultura lean e DevOps. Ciclos ágeis de entrega, implementando aprimoramentos incrementais, baseados em feedbacks dos usuários e do negócio, tem superado, em eficiência e eficácia, a compra de “soluções grandes” que dependem de ajustes.
De qualquer forma, impossível deixar de reconhecer que entre o projeto e a adoção de um “software feito em casa” há o tempo. Este, aliás, cada vez mais escasso. Essa escassez é elemento fundamental para a decisão do que “fazer em casa” e o que “comprar pronto”.
Escolher entre “software de prateleira” ou “desenvolver em casa” deve ser uma decisão menos pautada em custos diretos mas, sim, em custos de oportunidade. Ou seja, é necessário avaliar o que o time técnico “dentro de casa” está deixando de atender para trabalhar naquilo que está trabalhando. Por isso, é essencial ter sensibilidade para diferenciar commodities caprichosas de competências essenciais (criadoras de vantagens competitivas).
Há uma espécie de mantra corporativo que indica que “nunca se deve terceirizar o que é core”. A ideia é reconhecer que, embora todas as operações de uma organização sejam importantes, algumas são mais importantes do que outras. De maneira análoga, todo software é importante, mas, alguns são mais importantes do que outros. Em um mundo cada vez mais digital, se fundamentos para o negócio nunca devem ser terceirizados, tampouco software fundamental deveria ser delegado a terceiros.
Penso que a mesma classificação empregada para as capabilites da organização deva ser utilizada com o software que as suportam. O que for relacionado às capabilities diferenciadoras de uma organização deve ser desenvolvido e mantido “em casa”. Para apostas ou para capabilities essenciais, é viável experimentar com o que o mercado já tem pronto, pelo menos para confirmar certezas e eliminar incertezas. Para todo o resto, opções “da prateleira” quase sempre merecem uma chance.
Atividades relacionadas às competências únicas das organizações, que são fontes de vantagem competitiva, precisam ser suportadas por “software escrito em casa”, diferenciado e mais fácil de modificar e evoluir. Caso a empresa não tenha “musculatura técnica”, que se condicione! Todo o resto, principalmente o que apenas “mantém as luzes acesas”, pode ser comprado fora, em alguma prateleira. Caso a empresa não saiba lidar com soluções terceiras, que aprenda!
Terceirizar software essencial para terceiros é uma atitude temerária e, com frequência, inadvertidamente irresponsável. Em uma economia cada vez mais digital, com inovações baseadas em modelos de negócios fundamentados em tecnologia, perder controle da tecnologia essencial pode significar perder o controle do próprio negócio. Enquanto isso, insistir em consumir recursos escassos para resolver o que já está resolvido é desperdício inaceitável.
Explicitando o modelo decisório
 | Excessive complexity is nature’s punishment for organizations that are unable to make decisions. Greg Hohpe |
A arquitetura corporativa colabora com as tomadas de decisão garantindo que existam guidelines e guardrails seguros para viabilizar a autonomia – isso acontece, principalmente através da formulação de diretrizes gerais, restrições e requisitos para as iniciativas da companhia.
| Diretrizes, requisitos e restrições claras, devidamente modeladas e justificadas, qualificam o processo decisório da organização. |
Além disso, a arquitetura corporativa pode buscar tornar mais fluído o processo decisório antecipando direitos de decisão conforme a natureza das questões que precisam ser resolvidas. A McKinsey recomenda a utilização de um framework abrangente de qualificação, que pode ajudar nesse tipo de modelagem – variando por familiaridade com escopo e impacto.
O esforço para o estabelecimento de diretrizes, restrições e requisitos também deve ser dimensionado conforme a natureza da capability mais impactada.
Alinhando a estrutura organizacional
| Organizações que projetam sistemas são obrigadas a produzir projetos que são cópias das estruturas de comunicação dessas organizações Melvin Conway |
A lei de Conway, tão mencionada em discussões sobre arquitetura de software, tem plena relevância para arquitetura corporativa.
 | A lei de Conway Quer saber mais sobre a lei de Conway? Disponibilizamos um episódio do Tech’n’Biz em áudio e vídeo te explicando detalhes sobre ela. |
A estrutura da organização, ou seja, departamentos e estrutura hierárquica tem impactos evidentes no modelo decisório e no fluxo de informações.
A modelagem crítica da estrutura da organização acaba refletindo no projeto dos sistemas de informação e, finalmente, na infraestrutura.
Para pensar…
A gestão eficiente de recursos é o que, principalmente em empresas maduras, garante a lucratividade e, em consequência, a competitividade. Se uma das principais funções da arquitetura corporativa é conectar a estratégia à execução, sabendo que estratégia é sobre competição, então, considerar, analisar e otimizar alocação de recursos é, também, atribuição da arquitetura corporativa.
// TODO
Antes de avançar para um próximo capítulo, recomendo as seguintes atividades:
- Você consegue apontar quais são as capabilities diferenciadoras de sua organização?
- Que cuidado sua organização dá a definição e comunicação de diretrizes, requisitos e restrições?
- Que critérios sua empresa adota para decidir entre comprar software ou “desenvolver em casa”?
